Consilierii municipali ai PNL au formulat o serie de critici pertinente la Strategia de Dezvoltare a Municipiului realizată de firma ACZ Consulting SRL. 

Consilierii remarcă şi formularea umoristică potrivit căreia este necesară  ”reducerea medie a timpului de transport maritim pentru produse industriale (naţionale și internaţionale)” ca şi cum municipiul ar fi port maritim.

Iată punctul de vedere al consilierilor PNL.

Punct de vedere al Consilierilor Municipali PNL referitor la proiectul Strategiei de Dezvoltare a Municipiului Râmnicu Vâlcea:

Analiza Strategiei de Dezvoltare a Municipiului Râmnicu Vâlcea scoate în evidență carențe esențiale ale acestui document, foarte important pentru comunitatea noastră, care țin atât de lipsa informării adecvate sau a utilizării unor date reale, cât și de metodologia folosită de firma de consultanță. În rândurile ce urmează dorim să relevăm numai o parte, cea mai flagrantă, a acestor probleme și să propunem o alternativă de rezolvare fezabilă, astfel încât strategia de dezvoltare a Râmnicului să fie cu adevărat un document relevant și folositor administrației locale, comunității de afaceri și cetățenilor.

Problemele cele grave pe care acest document le are ,în prezent, sunt următoarele:

1) În general documentul este mult prea mare și stufos, având aproximativ 300 de pagini, ceea ce îl face greu de citit și extrem de plictisitor. Capitolele 1 și în special 2 sunt mult prea mari și pline de informații inutile despre geografie, geo-morfologie, geologie, soluri care nu au nici relevanță în raport cu subiectul documentului, nu sunt utilizate mai departe în analiza SWOT și în componenta de planificare strategică. De asemenea se repetă de 2 ori analiza SWOT și se prezintă excesiv de detaliat fostele și actualele programe operaționale, care oricum nu sunt finalizate și aprobate în întregime;

2) Există grave greșeli de informare, cum ar fi: descrierea crizei Oltchim ca urmare a privatizării sale (de fapt nicio data petrecută din păcate – pag.172) și care este complet contradictorie cu altă prezentare, corectă a situației (pag. 82); propunerea unor indicatori de performanță cu totul nepotriviți cum ar fi ”reducerea medie a timpului de transport maritim pentru produse industriale (naţionale și internaţionale)”; afirmații ridicole de genul: ”Agricultura constituie una dintre ramurile economice care prezintă un potenţial de dezvoltare însemnat, bazându-se pe un fond funciar agricol important ce poate asigura furnizarea materiilor prime pentru întreprinderile care activează în industria alimentară” – pag. 80;

3) Analiza demografică prezintă și ea probleme: prezentarea structurilor populației din punct de vedere etnic și religios nu are nici o semnificație pentru acest document. Cifrele referitoare la migrație sunt ridicol de mici, nu se coroborează cu rezultatele ultimilor 2 recensăminte și sunt prezentate confuz: nu se face distincția între cifre absolute și relative (rata migraţiei nu poate fi măsurată decât în procente și nu în cifre absolute);

4) În cazul serviciilor medicale lipsesc datele despre beneficiari – avem date numai despre infrastructură (număr paturi, număr medici/personal medical, număr unități medicale de diferite tipuri și forme de proprietate). Lipsesc date despre morbiditate în dinamică. De asemenea comparațiile cu restul județului nu sunt relevante: comparațiile ar trebui făcute cu alte municipii reședință de județ din regiunea Sud-Vest și din restul țării – această observaţie este valabilă nu numai pentru serviciile medicale;

5) Lipsește o analiză a activităților economice dominante în județele înconjurătoare: Alba, Sibiu, Argeș, Olt, Dolj, Gorj. O astfel de analiză ar trebui să fie comparată cu activitățile din județ/municipiu și identificate elementele de complementaritate și avantajele comparative/competitive ale județului/municipiului. S-ar putea face o matrice cu aceste zone/activități care ar trebui să reprezinte priorități pentru dezvoltarea județului/municipiului;

6) O analiza a bugetului și situației financiare, mai ales evoluția veniturilor, gradul de colectare pentru impozitele și taxele locale cu debit, evoluția arieratelor (atât pentru impozitele locale, cât și pentru cheltuieli), evoluția gradului de îndatorare, evaluarea capacității de îndatorare, structura cheltuielilor – în special cele operaționale/curente și cele de capital/investiții și evaluarea capacității de investire pentru perioada 2015-2020 – indicator esenţial pentru această strategie.

7) O analiză a modului de implementare și a impactului documentelor strategice anterioare, în special a PIDU pentru perioada 2007 – 2013 – documentul menționează numai lista și valoarea proiectelor;

8) Analiza SWOT este incompletă și nu are nici o concluzie – apare numai ca un element obligatoriu al strategiei, dar complet străin și inutil. Lipsită fiind de o concluzie, Analiza SWOT nu ajută cu nimic la definirea Viziunii, Misiunii și Obiectivului Strategic.

Există o confuzie evidentă în separarea mediului intern de cel extern: multe elemente de la Oportunități și Amenințări nu țin de mediul extern, ci de cel intern și deci sunt Puncte Tari sau Puncte Slabe. Sunt excesiv de multe elemente cuprinse în Analiza SWOT, fiind absolut necesară consolidarea lor, astfel încât pentru fiecare cadran ele să se limiteze la 10-15. Acest lucru se poate face prin combinarea elementelor asemănătoare și creșterea gradului de generalitate a definirii lor. Elementele din cadrane ar fi trebuit prioritizate în cursul unor sesiuni de focus-grupuri și apoi combinate elementele cele mai importante din cadranele SW cu cele similare din cadranele OT și definit tipul de strategiei specific municipiului, din care să derive direct Viziunea si Obiectivul Strategic;

9) Obiectivul General și Obiectivele Specifice nu derivă logic din analiza SWOT. Obiectivele specifice nu sunt definite SMART, ci sub forma unor deziderate. Indicatori de rezultat atașați nu sunt potriviți și nu există nici un fel de ținte asumate. Prioritățile

sau domeniile prioritare atașate sunt inutile. Indicele IDUL este prezentat inutil, deoarece nu este folosit în nici un fel la definirea obiectivului strategic sau a celor specifice – de fapt o definire corectă, clară și responsabilă a obiectivului strategic ar fi fost de exemplu creșterea IDUL cu x puncte sau cu …%.

10) În lipsa unor obiective specifice măsurabile, cu ținte cantitative asumate, nu se poate identifica o legătură directă între acțiunile propuse (continuate cu diverse proiecte) și obiectivele specifice. Nu există nici o dovadă directă că realizarea acțiunilor (prin implementarea proiectelor) va duce la atingerea unor obiective specifice(cele definite acum sunt foarte vagi).

11) Valoare proiectelor din portofoliu este excesiv de mare, depășind de aproximativ 2.5-3 ori capacitatea de investire a municipiului – acum se vede importanța lipsei analizelor de la punctele 6) și 7). Această valoare depășește de peste 5 ori bugetul anual total al municipiului. Un alt element ignorat de strategie este că municipiul nu va mai beneficia de fonduri europene rezervate, ca în exercițiul 2007-2013.

Revizuirea drastică a listei de proiecte din portofoliu se impune de urgenţă, dar în lipsa unor obiective clare și măsurabile ea nu se poate face.

Pornind de la această realitate vă propunem refacerea radicală a strategiei, astfel:

a) Revizuirea capitolelor 1) și 2) prin păstrarea numai a părților relevante și eliminarea erorilor, precum și adăugarea analizelor de la punctele 6) și 7) de mai sus.

b) Re-definirea corectă a Misiunii, Principiilor, Obiectivului General, Obiectivelor Specifice, astfel încât acestea să fie clare, concrete și măsurabile;

c) Re-definirea indicatorilor de impact și de rezultat atașați Obiectivului General și Obiectivelor Specifice și stabilirea de valori țintă;

d) Detalierea măsurilor/activităților pentru fiecare Obiectiv Specific/Axa Strategică cu indicatori de livrabile/produs atașați;

e) O evaluare a costurilor de implementare a strategiei în funcție de indicatorii țintă asumați, după care o evaluare a acestora în raport de resursele realist disponibile. Pe baza acestei evaluări se va face și revizuirea drastică a portofoliului de proiecte, fiind alese cele care au cea mai mare contribuție la atingerea țintelor obiectivului strategic și a celor specifice și care pot fi finanțate în mod realist din resurse proprii (bugetul local) sau atrase (fondurile europene)

Toate aceste se pot face în aproximativ 3-4 luni de către firma de consultanță cu sprijinul personalului din primărie și al consilierilor locali.

Consilierii PNL sunt dispuși să participe efectiv la acest efort și invită și colegii de la celelalte partide (în special PSD) să li se alăture, astfel încât strategia nu numai să fie tehnic corectă, ci și să exprime și un consens politic și să fie implementată indiferent tehnic corectă, ci și să exprime și un consens politic și să fie implementată indiferent de conducerea politică a primăriei pentru următorii 5-7 ani.

Propunem crearea unui grup de lucru format din consilieri municipali de la toate partidele, specialiști ai partidelor reprezentate în consiliu sau complet independenţi, care să lucreze efectiv cu firma de consultanţă de 2 ori pe lună, sâmbăta, la îmbunătăţirea strategiei în sensul celor prezentate mai sus.

Grupul Consilierilor Municipali PNL